來源/虎嗅

作者/望月

很長一段時間里，京東零售客戶體驗與服務(wù)部負責(zé)人曹珂沒有以普通用戶的角色體驗過618。

(資料圖片)

他所負責(zé)的客服團隊從預(yù)熱期、大促期一直到大促后，要承接如潮水般一輪接一輪的咨詢，絲毫不能懈怠。“以前大家嚴陣以待，備好吃喝，通宵跨夜，沒有時間買東西?！?/p>

這樣的情形已成往事。

現(xiàn)在，即便身處風(fēng)暴中心，曹珂和他的同事也能有時間逛逛618了。這背后，是兩個走向截然不同的業(yè)務(wù)維度?！拔?010年剛剛加入京東時，訂單的客服咨詢需求非常高，現(xiàn)在已經(jīng)降低到原來的十五分之一。而訂單總量是飛速上升的?！?/p>

一升一降間，京東詮釋了什么是“最好的服務(wù)就是沒有服務(wù)需求”。

618像一條標尺，記錄了京東在商品、價格、服務(wù)上不斷精益求精的歷程。這是京東20年的一條主線，是看清這家零售巨頭未來走向的路標，也是理解618進化如何激發(fā)消費信心的注腳。

“卷”出的確定性服務(wù)

京東價保服務(wù)由來已久。

2005年京東618的前身——“月黑風(fēng)高”活動中，沒參加活動的用戶問能不能退差價？劉強東當(dāng)即拍板：退。這些手簽退款單據(jù)，成為今天京東龐大價保系統(tǒng)的開端，也成就了京東的一大特色，用戶在京東下單，無需瞻前顧后，擔(dān)心“高價站崗”。

最初的價保服務(wù)需要用戶聯(lián)系客服，人工核算價差后再退款，流程比較繁瑣，體驗感不好。

曹珂回憶：“以前618，第一波咨詢里60%-70%全是要求做價格保護的，因為大家都怕自己買貴了。有時候極端點，我去客服一線，看見客服接起來電話，客戶說給你20個訂單幫我做價保，這個事情非常集中，導(dǎo)致后面的體驗就不好?！?/p>

有沒有辦法能讓價保服務(wù)更加簡單高效？純靠人工肯定走不通，必須提高價保流程的自動化率。

摸索中，京東先在前臺做了自助價格保護入口，用戶自己在前臺頁面點擊就能申請，無需再找人工客服。后來自助價保申請進一步升級為“一鍵價?！?，點擊申請后系統(tǒng)會在幾秒內(nèi)完成價格比對，如商品在價保周期內(nèi)出現(xiàn)降價，立刻退款，而且退的是錢，不是京豆或任何其他折扣券、代金券。絕不對用戶耍滑頭、使絆子。

對于京東直給的做事風(fēng)格，用戶給予了熱烈反饋，曹珂在后臺看過一鍵價保的數(shù)據(jù)，“非常大的流量”，這是用戶認可京東價保服務(wù)的證明，同時，京東也為此投入了大量成本，“除了看得見的價保成本，還有服務(wù)器成本等”。

過去5年，京東零售在用戶服務(wù)方面的投入已近800億元。僅“價?！狈?wù)一項，自京東2008年在行業(yè)首創(chuàng)“價?！狈?wù)以來，已累計為消費者省下了近80億元。

不?！熬怼弊约旱木〇|，通過超出預(yù)期的服務(wù)，為用戶提供了一種確定性和安全感。信賴，水到渠成。

在京東零售CEO辛利軍看來，京東能夠走到今天，特別是疫情期間能夠得到眾多用戶的信賴和支持，最主要的原因是依托京東供應(yīng)鏈能力為用戶提供穩(wěn)定的、確定的服務(wù)。當(dāng)前，京東已擁有超200項針對消費者痛點的基礎(chǔ)服務(wù)，行業(yè)首創(chuàng)、行業(yè)獨有服務(wù)80余項，形成全鏈路保障。

自誕生始，更好的服務(wù)，更快的物流提供省心、省力的體驗，便被刻進了京東的DNA里。

2007年，剛剛拿到今日資本1000萬美元投資的京東，還沒來得及享受鮮花與掌聲，先迎來了一波奚落。因為，京東宣布要把錢花在自建物流上。

讓劉強東頂住所有壓力堅持自建物流的原因十分簡單：75%的投訴都是因為對配送員不滿意。十余年踽踽獨行后，這個曾經(jīng)被群嘲的決定，已經(jīng)鑄成了京東最穩(wěn)固的護城河——211限時達等服務(wù)，快速、穩(wěn)定，帶來極為確定性的網(wǎng)購體驗，刷新了用戶對于快的認知。

定位用戶需求、改進服務(wù)短板是曹珂工作中最重要的一個部分，從宏觀的用戶凈推薦值（NPS,即向他人推薦某個企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)），到中觀的關(guān)鍵能力指標，例如訂單咨詢比，再到微觀的員工及客戶反饋，三層指標構(gòu)成漏斗模型，不斷濾出值得改進的點，潤物無聲地讓服務(wù)更好一點。

曹珂記得，京東以前對售后物流的滿意度主要考核達成率這個指標。退換貨物取到、寄回，服務(wù)就完成了，沒毛病。但實踐中團隊發(fā)現(xiàn)，很多時候用戶約了取件時間，由于種種原因履約率不是特別好。

就是這樣的一個小小細節(jié)，被漏斗模型篩到服務(wù)體驗團隊眼前后，售后物流滿意度的考核指標立刻進行了調(diào)整：在達成率的指標上，新增首次取件達成率的考核，用體系去減少用戶空等的概率。

這些導(dǎo)向宏大、著手細微的動作，最終造就一個簡單結(jié)果：在京東購物送貨快，服務(wù)好，省力又省心。

好和快是京東讓購物體驗更簡單的出發(fā)點，而多和省則是保障用戶體驗的基本盤。

低價策略下的利益重新分配

去年底的京東經(jīng)營理念培訓(xùn)會上，劉強東再次強調(diào)要堅守低價策略，“低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎(chǔ)性武器”。

在這根總指揮棒下，京東全體動員起來。

京東APP及網(wǎng)站的首頁資源是平臺最寶貴的一筆財富，它的分配直接關(guān)涉資源的流向，是平臺意志最直接的體現(xiàn)。以前的規(guī)則是分蛋糕模式，一些大型活動首頁的通欄、首焦等資源自營為主，如今在低價這根指揮棒下，流量的分配機制將走向平臺化，簡化規(guī)則，讓京東自營和第三方商家（POP）更好的實現(xiàn)“平權(quán)”。

今年3月，在京東百億補貼將要上線的前夕，由公司各個事業(yè)部代表組成的項目組，在總部辦公樓臨時開辟的工位集中攻堅。頻道馬上就要上線，商家競價進入最白熱化的階段。

百補面前，眾生平等。無論自營還是第三方商家，中標的標準只有一個：價低者得。這對于自營團隊是全新的游戲規(guī)則，百億補貼商品發(fā)標后自營和三方商家同臺競標。在一輪一輪的鏖戰(zhàn)中，價格水分被擠到趨近于無。

到了5月初，京東APP上線“單件到手價”功能，商品搜索列表將直接展示購買單件商品優(yōu)惠后的價格，用戶無需進入商品詳情頁計算。有了“單件到手價”后，用戶買一件也能很便宜，不用再為了夠到優(yōu)惠門檻而勉強湊單、囤貨，購物體驗回歸簡單、直接、高效。

推行這一功能時，運營部門不是沒有遇到過內(nèi)部阻力，一些業(yè)務(wù)部門找上門來，要求將“單件到手價”變更為“兩件到手價”，因為單件銷售會明顯拉低訂單金額，帶來很大的銷售壓力。

業(yè)務(wù)壓力確實存在，但順應(yīng)用戶需求優(yōu)先級更高，核心參與流量分發(fā)和展示的到手價必須顯示的是單件價格，這沒有任何可以討價還價的余地。

低價是京東今年的關(guān)鍵詞，但低價只是水面上的冰山，水面之下，一系列流量分配機制、架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等更在沉默而堅定的進行著。低價牽引的是一場關(guān)涉組織、意識、思維模式的變革。

今年初，京東發(fā)布“春曉計劃”，推出“0元試運營”、超2400元“新店大禮包”等系列扶持舉措，意思非常明確——向更多商家開放。

劉強東在強調(diào)低價策略是舉例說，“我們不僅要提供高品質(zhì)的獼猴桃，同樣也要有便宜的，讓更多沒吃過獼猴桃的用戶嘗到獼猴桃也是我們的價值。”

更加開放的態(tài)度和更強的扶持舉措吸引了大量商家入駐，同時也帶來了更豐富的商品。數(shù)據(jù)顯示，截至2022年四季度，京東零售的第三方商家數(shù)量連續(xù)8個季度取得20%以上的同比增長。

對于任何一家成熟的公司而言，涉及核心的利益分配機制的改動，永遠都是最難的，但短短幾個月時間里，京東已經(jīng)成功對抗了重力。

以20年的“不變”穿越周期

復(fù)雜的環(huán)境之下，行業(yè)增速放緩、消費信心下降等聲音不絕于耳。對此，辛利軍近日表示，京東618表現(xiàn)超預(yù)期，這一切都反映了中國疫情之后消費者信心的逐步回升，盡管不太平均，這將會支撐 2023 年下半年更廣泛的復(fù)蘇。

辛利軍的自信，一方面源于疫情之后消費者信心逐步回升，另一方面也源于京東在低價戰(zhàn)略上展現(xiàn)出的進攻姿態(tài)。百億補貼、單件到手價等低價動作已落地，這些舉措將幫助京東在更廣泛的經(jīng)濟復(fù)蘇前鎖定消費者，同時也將助力市場進一步快速復(fù)蘇。

主打“多、快、好、省”的京東，一路遭遇過不少質(zhì)疑。當(dāng)戰(zhàn)場轉(zhuǎn)換到低價，質(zhì)疑也從未斷絕。但了解了價格殺手京東的往事便會知道，京東的低價打的從來不只是價格。

今年618大促前夕，京東物流推出了倉配產(chǎn)品電商倉，基于京東物流電商倉，消費品、時尚、小家電家居、3C等行業(yè)的商家可以對倉源、快遞服務(wù)商進行組合，來完成次日達、隔日達等不同層級的履約要求，以此幫助商家在大促、直播等場景下向消費者提供穩(wěn)定的履約體驗。

15年前力排眾議、負重前行、自建物流的故事仿佛再次上演。

做了這么多年的618，本來跟其他玩家一樣，無所不用其極的做足盤子里的流量轉(zhuǎn)化，就能利益最大化，京東的做法卻是把自己的能力向產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈開放。

今年618期間，京東到家將線下超38萬家實體門店連接進了原本專屬于線上的618大促中，線下門店不僅能得到線上流量的補給，更能通過京東到家提供小時級送達的高時效服務(wù)，贏得更多訂單和用戶。

事實上，京東鍛造的強大供應(yīng)鏈，早已惠及上游。

被視作京東供應(yīng)鏈“大腦”的Y事業(yè)部，在持續(xù)的進化迭代中，已經(jīng)能反哺上游品牌方的生產(chǎn)：預(yù)測的銷售計劃提前給到品牌，品牌可以提前備貨、備料，進行生產(chǎn)，按照自己的節(jié)奏安排人力、車輛。

在京東零售智能供應(yīng)鏈Y業(yè)務(wù)部負責(zé)人胡浩看來，商家最大的確定性來自銷售預(yù)測，而京東可以告訴他們答案。

“我提前告訴商家可以采購10萬件，這是對商家最大的確定性，就跟京東是一樣的，我們最大的確定性來自于消費者，比如我知道消費者今天就能買大概10個億，我就有非常強的確定性，能提前準備貨、人力、車輛、調(diào)度。對于商家而言，京東把需求預(yù)測做得更準、更提前，商家就有非常強的確定性去安排生產(chǎn)和物流?！?/p>

辛利軍曾明確表態(tài)：“京東不會去做無底線的低價，我們所謂的低價是性價比，不斷追求極致的性價比，在保證服務(wù)和品質(zhì)的基礎(chǔ)上做到低價，找到我們和用戶最好的平衡?！?/p>

在聰明人遍地的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，京東總是選擇做那些“笨事”，仿佛看不見高增長、高利潤的路。而回顧京東過去20年的歷程便會理解，這些難被看見的投入，是京東如今屹立行業(yè)的底座，是解碼京東成功的線索。

如今，以低價為名，京東正在掀起新一輪變革。但新變革下，依舊是圍繞成本、效率、產(chǎn)品、價格和服務(wù)展開，這一條堅持了20年的路。

在發(fā)展的道路上，一切都在變化，但總有些東西，一直不變。也正是這些不變，讓他們穿越了一次次周期。